Unilever: Embalados 2009

Naturaleza de la compañía

Unilever es una empresa líder en el sector de consumo masivo. Hace más de 80 años que está en la Argentina, y cuenta con dos grandes unidades de negocio: Cuidado Personal/ Limpieza del Hogar y Alimentos.

En la Argentina emplea a más de 4.500 personas, tiene 8 plantas productivas y un centro de distribución, garantizando su presencia en todos los hogares del país.

Unilever cree firmemente que la excelencia en el desarrollo del negocio requiere niveles ejemplares de comportamiento con su gente, proveedores, accionistas, consumidores, el medio ambiente y la comunidad en la cual se inserta.

Esta convicción se ve reflejada en su misión ―trabajamos cada día para crear un futuro mejor‖, un concepto integrador que atraviesa todas las acciones de la empresa, desde el manejo de materias primas, recorriendo toda su cadena de valor, hasta en el uso que los consumidores hacen de sus productos terminados. Todo esto apalancado por la capacidad de la compañía de alcanzar con sus productos, servicios y mensajes a más de 2000 millones de consumidores a nivel global.

Identificación del problema

No hay mudanza sin stress. O no hay cambios sin stress. Algunos lo toman como algo natural, otros tienden al rechazo o adoptan una actitud defensiva. En definitiva no hay una persona que no sienta incertidumbre al momento de una mudanza. Las cajas, el orden, los camiones, la limpieza, todo representa un gran quiebre en la rutina diaria.

Ahora imaginen eso multiplicado por casi mil personas, provenientes de cuatro oficinas diferentes: un poco más de stress, y no sólo para los encargados de la mudanza.

El insight era claro. Había que trabajar en bajar esa incertidumbre, miedo y stress. Y como sabemos, la información es poder, poder para hacer.

El buen clima laboral, uno de los valores más preciados de la compañía, estaba en juego.

Hoy conviven en nuestras nuevas oficinas centrales más de 900 empleados que antes trabajaban separados en las oficinas de Bouchard, Tucumán y 25 de Mayo en la ciudad de Buenos Aires y en las oficinas de Planta Tortuguitas. Pero para lograr esta unidad hubo una cuidadosa selección de los mensajes a transmitir y un riguroso cumplimiento del Plan de Comunicación para reducir al mínimo la incertidumbre.

Objetivos de la campaña EMBALADOS 2009

Desarrollar una plataforma que nos permita mantener un nivel adecuado de información, en tono positivo, que refleje la novedad y los beneficios del cambio manteniendo continuamente informados a los empleados a través de los canales más relevantes.

Principios de Comunicación:

1. Continua

2. Positiva

3. Orientada a las personas

4. Innovadora

5. Real y verídica en función de las definiciones. (Se comunica lo que se sabe)

6. En función de reducir incertidumbre y flexibilizar la resistencia al cambio.

7. Orquestada (diversidad de medios según diversidad de consumo de información. Aprovechar el Boca a Boca).

La gestión de la información sobre la mudanza tiene sus comienzos en enero de 2008 cuando se concretó la firma del acuerdo inmobiliario. Pero la campaña de comunicación oficial estuvo vigente desde su lanzamiento en agosto hasta noviembre de 2009 y se dividió en las etapas explicadas en el apartado B) Ejecución del Plan.

IMPORTANTE: Para ver un resumen de 4 minutos de los principales hitos de la campaña Embalados 2009 pueden ver el siguiente video: http://www.videotronics.com.ar/Mudanza_2009.wmv

Públicos y mensajes

Públicos

Si bien el público evidente fueron los empleados de la compañía, la complejidad se daba entre quienes efectivamente se mudaban y quienes no, con los condimentos de pertenecer a una organización multi-local con infinidad de relaciones intra-compañía.

Entonces el público interno estaba conformado por todos los empleados de Unilever Cono Sur, con mensajes segmentados para:

- Empleados de las oficinas de Bouchard, Tucumán, 25 de Mayo y Tortuguitas que participarían de la mudanza.

- Empleados de las 8 Plantas y el Centro de Distribución en Argentina.

- Empleados de la subregión Cono Sur (Bolivia, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay) para comunicar el traslado de sus operaciones centrales.

- El resto del mundo Unilever.

En un segundo nivel, estaba el público externo a la compañía conformado por el mundo empresario y de negocios, proveedores, clientes, organismos gubernamentales, asociaciones, contactos institucionales, prensa, ONGs, etc.

En cualquier compañía –por lo menos las más tradicionales y de mayor trayectoria– conviven diferentes generaciones, con distintos niveles de resistencia al cambio y diferentes inquietudes respecto a la mudanza. Pueden tener la forma de la Generación X, y la tan comentada Generación Y. Pero no olvidamos que hubo otras generaciones antes que estas dos letras… Lo que resulta clave a la hora de elegir distintos canales de comunicación interna.

Mensajes

¿Cuáles eran las principales preocupaciones? ¿Qué quería saber la gente? En el relevamiento dentro de los grupos se definieron los principales temas y sus prioridades.

Básicamente, la gran pregunta era: ¿Dónde es y en qué voy?

Pero hacía falta darle un marco, un concepto. Se buscó comunicar la mudanza como un acontecimiento puramente positivo, explicando en qué modo beneficiaba tanto a la compañía como a los empleados el hecho de tener una ―Casa Propia‖ nueva, más cercana y con mayores comodidades.

En todo momento priorizamos la sinceridad de comunicar lo que sabíamos apenas se conocían definiciones y asumimos que sí o sí, existe un costo personal en todo cambio.

Además, cabe la pena destacar que no eran iguales las rutinas de los empleados provenientes de cada una de las cuatro oficinas que se unificaron en el nuevo edificio. Cada grupo gozaba de políticas de beneficios diferentes. Asimismo, tuvimos que considerar a los empleados de Unilever que no se mudarían al nuevo edificio.

Canales de comunicación y acciones realizadas

Comunicación Interna

El 360° de comunicación tuvo en cuenta las etapas en las que se llevó a cabo la ejecución del plan:

ETAPA 1: Convivir con el rumor

- Desayunos con pequeños grupos para dar información de primera mano, recoger ideas, sugerencias, dudas y para levantar puntos de interés para realimentar la comunicación, aprovechando el ―boca a boca‖ natural que se intensifica en situaciones de cambio.

- Visitas al edificio en construcción para alimentar el ―boca a boca‖ y bajar ansiedades.

ETAPA 2: Preparándonos para el cambio

- Video viral de kick off con mensaje del Chairman de Unilever Cono Sur (hito que marcó el lanzamiento de la campaña).

- Blog desarrollado Ad hoc (www.embalados2009.com.ar)

- Novedades semanales:

o Mailings desde la casilla de e-mail de Comunicaciones Internas.

([email protected])

o Afiches en Carteleras de las oficinas. Se marcó un rincón específico para información de la mudanza.

o Cartelería en los baños de las oficinas involucradas con la mudanza.

- Revista Ui (revista interna que se distribuye a todos los empleados de Unilever Argentina)

ETAPA 3: El ―Día D‖

- Evento de bienvenida para la recepción en el nuevo edificio.

- Carteleras digitales con información referente al nuevo edificio.

- Marketing directo interno: Kit de bienvenida con productos de cuidado personal, taza e información.

- Pocket guide (guía con información relevante acerca del nuevo barrio. Un mapa de la zona con paradas de colectivos, estacionamientos, restaurantes, supermercados, shoppings, farmacias, bancos y demás datos de interés).

- Manual de Convivencia con indicaciones básicas de seguridad.

Comunicación Externa

Si bien el público principal del plan de comunicación fue el interno, se realizaron algunas acciones puntuales personalizadas de bajo perfil y con targets específicos, a nivel externo.

Más allá de la prensa realizada por Banco Francés –agente financiero– y FSA –desarrolladora inmobiliaria– que incluyó información y testimonios de UL, sólo se buscó comunicar puntualmente el cambio de domicilio. Se definieron lineamientos en conjunto con ambos socios para alinear la comunicación externa. La intención de la compañía fue manejar el cambio con mínima repercusión externa, por razones corporativas. Por ello, la atención a la prensa fue pasiva y reactiva ante consultas puntuales.

En paralelo a la notificación legal del cambio de domicilio (que se informó mediante carta formal), se realizó una acción de marketing directo, dirigida a los contactos institucionales clave, del mundo empresario y de negocios, proveedores, clientes, organismos gubernamentales, asociaciones, contactos institucionales, prensa, ONGs, etc. Se desarrolló una pieza de comunicación (tarjetón tríptico ―I love Bouchard‖) firmada por el equipo de Asuntos Públicos y Comunicaciones, dirigido en forma personalizada a los contactos institucionales.

Complementariamente, se realizaron comunicaciones similares por medios electrónicos y se estandarizaron las firmas de los mails de todos los empleados, en las que figuraba el cambio de domicilio. El concepto de la acción externa se centró en el hecho de mudarnos de la calle Bouchard en el centro y la homónima calle en Vicente López, mediante un juego de palabras. Cambiamos de edificio, mantuvimos la calle.

B) Ejecución del plan

Descripción de los pasos y procesos

• Se desarrollaron reuniones de avance entre el área de Asuntos Públicos y Comunicaciones, Recursos Humanos y la agencia de diseño Estudio Marcas donde se planteó la necesidad de comenzar a comunicar definiciones acerca de la mudanza dada la cercanía de la misma y que la compañía ya contaba con información precisa para poder informar. Se desarrolló el concepto ―Embalados 2009‖ que resumía la intención de comunicar con tono positivo el cambio hacia oficinas propias. Además se desarrolló un logo y paleta cromática para aplicar en toda la campaña y que resultara positiva, dinámica y de fácil recordación para todos los empleados.

• Definición de los objetivos específicos a comunicar a través de los medios de comunicación interna de la compañía.

• Brainstorming respecto de las herramientas a utilizar (definición de medios y canales para potenciar la información).

• Etapas diferenciadas de la campaña.

El plan de comunicación se llevó a cabo en tres etapas:

ETAPA 1: Convivir con el rumor

Unilever ocupaba desde 2004 la mitad de un edificio en la Calle Bouchard en el centro de la Ciudad de Buenos Aires. En 2006 la compañía comenzó a buscar terreno para su sede corporativa. Ese año el peso del rumor se hizo patente. En un primer momento no hubo comunicación formal al respecto por cuestiones legales y de oportunidad. La búsqueda culminó en 2007. A principios de 2008 luego de la firma del primer contrato el rumor dejó de serlo. Nos mudamos en 2009.

Ese mes se emitió un comunicado firmado por el Directorio que confirmaba el contrato de leasing para la construcción de las nuevas oficinas de Unilever de Argentina. La falta de detalles más allá de lugar –un terreno baldío- , las modalidades o el detalle logístico para el proceso de la mudanza y la enorme incertidumbre con respecto a esto nos hizo unificar criterios para comunicar a medida que surgían definiciones.

La piedra empezaba a rodar…

• Boca a boca

o Reuniones ad hoc: a partir de este momento los HR BPs cumplen un rol fundamental en la canalización de las dudas y consultas de las distintas áreas de la compañía. Ellos fueron asignados para dar respuesta a las incertidumbres que surgieron durante esta etapa.

o Grupos: se armaron grupos conformados por personas de todas las áreas de la compañía para poder conocer cuáles eran los principales obstáculos e inquietudes que la gente veía asociada a la mudanza para poder armar los mensajes y encarar la comunicación desde ese lugar.

o Visitas al edificio en construcción: estos grupos visitaron el edificio para conocerlo y poder brindar información acerca del paso a paso de la construcción del edificio a sus propios equipos.

ETAPA 2: Preparándonos para el cambio

Gracias al avance del edificio en construcción y el inminente traslado en el mes de octubre, se definieron los primeros mensajes oficiales de la compañía para preparar a los empleados para la mudanza. Esta etapa comenzó en el mes de agosto de 2009 y la comunicación se llevó a cabo de la siguiente manera:

• Actividades kick off para el lanzamiento de la campaña.

o Carta del Directorio: se envió por e-mail y se colocó en carteleras el primer comunicado oficial a través del cual el directorio informaba acerca de la mudanza. En este comunicado ya se daban datos más precisos como la zona en la que se encontrarían las nuevas oficinas, el mes de la mudanza y las oficinas que serían trasladadas.

o Video del Presidente de la compañía: se envió por e-mail y se colocó en la Intranet un video de Miguel Kozuszok dirigido a los empleados que participarían en la mudanza con el mensaje clave y las especificaciones acerca de este nuevo espacio (todos bajo un mismo techo, finalmente tendríamos una casa propia).

o Inauguración espacio en cartelera: se asignó un espacio específico con el diseño de la campaña Embalados 2009 en las carteleras de las oficinas afectadas. Este espacio se actualizó semanalmente con afiches, fotos y mensajes clave.

• Novedades semanales: actualizando los medios desarrollados ad hoc.

o Carteleras: actualización semanal de la sección especial diseñada para la mudanza.

o Cartelería en baños: actualización semanal/quincenal de los marcos con novedades en los baños.

• Digital

o HTML: envío semanal/quincenal de e-mails desarrollados con información específica acerca del paso a paso de la mudanza.

o Blog: diariamente se actualizó el Blog de la Mudanza con contenido más elaborado que en carteleras. Su fácil implementación permitió subir videos, mapas interactivos, fotos y notas con mayor contenido. Todos los HTML (mailings) remitían al Blog donde se ―posteaban‖ las novedades.

• Revista UI

o Ui #13 (pre-mudanza): en la edición de julio de 2009 se publicó la nota ―Tiempos de cambio‖ en la que se adelantaron definiciones, fotos del edificio en construcción, renders de cómo quedarían las oficinas, las etapas de la mudanza y todos los beneficios que tendrían las nuevas oficinas de Unilever Cono Sur, no sólo por las nuevas comodidades edilicias, sino también por cómo impactaría en el trabajo cotidiano de los empleados.

o Ui #14 (post-mudanza): en la edición de diciembre de 2009 se publicó la infografía ―Bienvenidos a nuestra casa‖ donde se mostraron las nuevas oficinas a través de fotos. Además se aprovechó para difundir imágenes de todas las oficinas administrativas en los países que conforman la subregión de Cono Sur (Chile, Uruguay, Paraguay, Bolivia y Perú).

• Housekeeping: la preparación de los escritorios y todo el material que debía ser embalado para llevar al nuevo edificio.

o Awareness I: comunicaciones vía e-mail, carteleras y afiches en baños anunciando la fecha del primer día de Housekeeping en el que los empleados debían descartar todas aquellas cosas innecesarias que no serían trasladadas al nuevo edificio.

o Awareness II: segunda comunicación vía e-mail, carteleras y afiches en baños preparando a los empleados para guardar en cajas de archivo toda la documentación que podía ser enviada a un archivo externo por tratarse de materiales que no son de utilización diaria.

o En caja: finalmente se realizó una comunicación por e-mail y en carteleras con la fecha final y la explicación de cómo debían colocarse los rótulos para que todas las cajas y computadoras pudieran ser trasladadas en orden al nuevo edifico.

ETAPA 3: El ―Día D‖

• Pocket Guide: se desarrolló una guía ad hoc que se entregó a todos los empleados la semana previa a la mudanza para que pudieran conocer de antemano el nuevo barrio. La guía incluyó una columna de bienvenida firmada por Pablo Maison, director de Recursos Humanos, y un detallado mapa de la zona de la nueva oficina con negocios, restaurantes y puntos de interés, las calles principales, cómo llegar al edificio, en qué pisos se encontraban todas las áreas de la compañía, etc.

• Evento de Bienvenida una vez que nos encontramos en el nuevo edificio.

o Cartelería: todas las carteleras fueron preparadas con los colores del nuevo edificio y durante la primera semana se colocó un cartel de bienvenida.

o Desayuno en el nuevo comedor: el primer día de trabajo en Vicente López se realizó un desayuno para todos los empleados en el comedor del nuevo edificio. Tanto el Presidente de la compañía como el Director de Recursos Humanos agradecieron a todos los empleados por el esfuerzo realizado y por el éxito de la mudanza.

o Kit de Bienvenida: al llegar a su nuevo escritorio cada empleado encontró: una pequeña cartelera metálica con su nombre y su nueva tarjeta de acceso al edificio, un necessaire con productos de Unilever (de hombre o mujer dependiendo del caso) con el logo de la campaña de Embalados 2009 y una taza.

o Carteleras digitales: el nuevo espacio de comunicación en el nuevo edificio ya estaba en pleno funcionamiento desde el primer día con información relevante con los horarios y menúes del comedor, datos de la proveeduría (mercadito interno para la venta de productos de Unilever al costo), las áreas de la compañía por piso y fotos del paso a paso de la construcción del edificio.

o Manual de convivencia: se colocó en Intranet el nuevo Manual de Convivencia diseñado específicamente para el nuevo edificio con información básica de seguridad, para que todos los empleados lo conocieran y pudieran recurrir a él cuando lo necesitaran.

Ajustes, dificultades y soluciones encontradas

• Experiencia previa: La anterior mudanza había resultado un buen ejemplo a seguir. Una de las cosas que se destacaban de entonces fueron el buen nivel de información junto con la posibilidad de ir conociendo de a poco la nueva oficina. En ese sentido la vara estaba muy alta esta vez, y estábamos seguros que necesariamente iban a haber comparaciones, obligándonos a montar una estrategia más robusta y abarcativa con respecto a la de 2004, donde el cambio real no era tan significativo.

• Gente implicada: Casi 1000 personas de cuatro oficinas distintas, con expectativas y entornos diferentes resultaban un desafío. Además de sumar perfiles muy distintos de empleados, desde aquellos con 40 años de carrera, como aquellos jóvenes con menor resistencia al cambio y mayores demandas en el entorno laboral.

• Costos: La ecuación ―menor costo-mayor impacto‖ fue seguida al pie de la letra, privilegiando acciones de bajo costo y mayor relevancia tanto simbólica como en cuanto a efectividad de la

comunicación. La inversión en comunicación formaba parte del presupuesto total de la mudanza por tanto continuamente se iban viendo ajustes en función a necesidades ajenas a la comunicación. La campaña se basó en medios existentes –contamos con buena cobertura-, y se desarrolló ad hoc un blog para mejorar nuestro alcance y periodicidad, que nos permitió actualizar diariamente el contenido, subir fotos, videos y novedades desde nuestra oficina y sin los costos adicionales de mantenimiento de una agencia. El uso del ―boca a boca‖ resultó una herramienta tan efectiva como cualquier inversión ad hoc.

• La movida 2.0: Dos ideas de muy bajo costo y alto impacto que surgieron fueron la creación de un grupo en Facebook y de una cuenta en Twitter. El grupo de Facebook fue armado, pero luego de una serie de testeos fue discontinuado ya que era clave mantener cierto nivel de confidencialidad. La idea de crear una cuenta en Twitter también prometía buenas posibilidades por su costo cero, pero al mes de septiembre de 2009 no había más de 60 empleados con cuenta en esta red social.

Por estos motivos decidimos crear un blog ya que nos permitía comunicarnos con todos los empleados de forma instantánea (a través de RSS feeds y e-mails) y que además nos permitía tener más control de quiénes podían acceder y desde dónde lo hacían, cumpliendo con las políticas de Seguridad de la Información de Unilever.

• Ansiedades: Durante la primera etapa de comunicación fue muy importante la red que establecimos tanto a través de los grupos de empleados que brindaron sus inputs acerca de lo que pensaban, y el trabajo de los HR BPs (Partners personales de RRHH) que permitieron controlar la información incorrecta y brindar, dentro de lo posible, toda la información que sí estaba confirmada y a disposición. Hay que tener en cuenta que se trataba de más de 900 empleados, por tanto una división por áreas de la compañía (que ya tienen nuestros HR BPs asignados) facilitó la tarea.

• Mudanza de Tortuguitas: la mudanza hacia las nuevas oficinas se realizó en dos etapas. Primero, el 13 de octubre de 2009 se mudaron las oficinas de Bouchard, Tucumán y 25 de Mayo. En una segunda etapa, en el mes de noviembre, se mudaron los empleados de Tortuguitas. Para que la segunda etapa fuera exitosa se repitió la ejecución del plan de comunicación, adaptando todas sus etapas al cronograma de la mudanza en noviembre. Esto permitió que los empleados de Tortuguitas recibieran la información en tiempo y forma para cuando estuvieran listos a mudarse.

C) Evaluación/ Pruebas

Identificación, análisis y cuantificación de los resultados.

Caso ganador del Programa Goles de Unilever

La campaña fue un éxito dentro de la compañía y fue uno de los casos ganadores dentro del Programa Goles del 4º cuatrimestre del 2009 en Cono Sur. Al cierre del año, el caso resultó ganador por su gran repercusión en el negocio en Cono Sur.

El área de Asuntos Públicos y Comunicaciones fue destacado por lograr una potente, proactiva y clara estrategia de Comunicación Interna a todos los niveles para lograr un mayor involucramiento de todos los empleados. Además el Programa Goles destacó aquellas cosas que se hicieron distinto para poder lograr los objetivos. En particular distinguieron que: operamos un proyecto de gran envergadura con todas las áreas on-board, en forma verdaderamente plural e instalamos una estrategia múltiple de comunicación para asegurar alineamiento, compromiso y anticipación frente a cada acción que encarábamos. Los comportamientos destacados fueron:

• Pasión por alcanzar el logro y pleno compromiso con los objetivos originalmente acordados.

• Claridad y Velocidad en la ejecución, que permitió cumplir con los compromisos en tiempo y forma, haciendo propio el sentido de urgencia en lograr los ahorros y la meta.

• Fuerte trabajo interdependiente y en equipo entre todas las áreas y personas involucradas, que posibilitó instalar una dinámica de empowerment y alineamiento a los objetivos planteados.

• Decisivo interés por conocer cuáles eran las expectativas de los usuarios finales de las oficinas (los clientes internos), que motivó la realización de una encuesta al Directorio en la etapa inicial y la conformación de 6 equipos adicionales de trabajo, en marzo de 2009, para que ajustaran todos los diseños y le dieran un toque final que incluyera lo que el resto de la compañía esperaba del proyecto.

La opinión de nuestra gente

• ―Lo que me pone contenta es que es un edificio nuevo, me dijeron que las oficinas están buenísimas. Vamos a tener teléfonos más modernos, un piso lleno de salas de reunión. Además voy a llegar más rápido a la oficina‖. (Carolina Gallego, Marketing Regional).

• ―Me dijeron que es muy lindo. Vamos a volver a tener un comedor propio donde podés juntarte con la gente, verla…‖ (Silvia Blanco, Finanzas).

• ―Me dan muchas ganas de arrancar en una nueva casa‖. (Fernando Gigliotti, Auditoría).

• ―La verdad es que es un cambio que estaba esperando hace mucho tiempo‖. (Alejandro Chain, Marketing local).

• ―Vamos a estar más conectados con los distintos departamentos, es muy buena la idea. En mi caso voy a evitar el embudo de la 25 de Mayo, además tenemos la facilidad de los charters‖. (Mariano Luna, Legales).

• ―Han tenido en cuenta todas nuestras necesidades. Creo que este nuevo edificio va a ser un lugar de gran camaradería porque vamos a estar juntos otra vez. Realmente es un gran esfuerzo de toda la gente que estuvo involucrada en este tema. (Miguel Cona Pons, Seguridad de la Información).

• ―La mudanza me generaba mucha incertidumbre por el tema del trasporte, pero tuvimos la suerte de organizar un pool. No sólo no hubo problemas sino que fue mejor que incluso cuando estábamos en el viejo Bouchard. Fuimos muy bien recibidos‖. (Luciana Santis, Regulatory).

A diciembre de 2009, una vez finalizadas todas las etapas de la mudanza, cuando ya fueron mudadas las cuatro oficinas y los casi 900 empleados involucrados, una sola persona decidió retirarse de la compañía por no estar conforme con la mudanza.