América Latina Logística: ¿Cómo premiar a quiénes no quieren ser premiados?

¿Quiénes somos y qué hacemos?

ALL – América Latina Logística (empresa de capitales brasileños) adquiere en agosto de 1999 la concesión por 30 años de dos líneas de ferrocarril de carga en Argentina:

- Ferrocarril de Cargas San Martín  (Ex B.A.P. - Buenos Aires al Pacífico)

- Ferrocarril de Cargas Mesopotámico General Urquiza

De esta forma nace ALL Argentina, cuyo objeto es el manejo de las operaciones en este país. La compra tuvo el claro propósito de avanzar estratégicamente en el desarrollo del corredor Mercosur, uniendo por ferrocarril y/o camión a Argentina, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay.

En el momento de la toma de las concesiones en Argentina, el diagnóstico inicial indicaba una situación de crisis: el principal problema era la falta de una estrategia adecuada y una dirección clara en la gestión de la Compañía.

En poco tiempo, ALL comenzó a ordenar y mejorar su funcionamiento general, atacando los distintos frentes (finanzas, administración, operaciones, RRHH, sindicatos, etc.) con acciones rápidas y concretas.

Enmarcado dentro un cambio cultural muy grande, el resultado de la gestión fue exitoso.  No sólo la empresa triplicó su facturación mensual, sino que la exhaustiva labor comercial logró que la demanda superara la capacidad operativa, obligando por un lado a priorizar en la asignación del flotas, y por otro a profundizar los procesos de reingeniería, a los efectos de poder ganar en la eficiente utilización de los activos y  cumplir con todos los clientes.

En otros aspectos, la imagen institucional de la Compañía ha mejorado sustancialmente. Prueba de ello son los diversos premios y distinciones recibidas (i.e. Premio Mercurio de la Asociación Argentina de Marketing), los resultados de las encuestas de satisfacción de clientes, y las numerosas invitaciones a participar en paneles, seminarios y eventos relacionados con la logística y el transporte.

Ese cambio no fue sólo hacia el exterior sino que internamente, existe una mayor satisfacción y predisposición de la gente. Esto afirmación es plenamente ratificada con la elección de ALL, por segundo año consecutivo, como una de las mejores empresas para trabajar en el país según el ranking publicado por la revista Apertura.

Olimpíadas de Calidad : ¿Cómo premiar a quiénes no quieren ser premiados?

Desde sus orígenes, ALL se ha definido como una Compañía cuya principal fortaleza es un modelo de gestión potente, efectivo, y fuertemente orientado a resultados.

El modelo GPR (Gestión por Resultados) se basa en el establecimiento de metas anuales a alcanzar por cada colaborador, cuyos resultados son evaluados mensual, trimestral,  y anualmente, a través de indicadores de eficiencia y efectividad. Este sistema ayuda a los colaboradores de todos los niveles a tener claramente definido qué se espera de su trabajo, dónde debe focalizar sus esfuerzos y qué objetivos debe alcanzar.

La estructura de este modelo de gestión (GPR) contempla un programa de remuneración variable muy agresivo,

que se basa en algunos de los valores corporativos:

v      La gente hace a la diferencia y vale por lo que hace

v      Trabajo en equipo con alegría y seguridad

Durante la etapa de definiciones del modelo surgió, como punto a resolver, la aplicación de un sistema de incentivos para el personal convencionado (personal  que trabaja en una organización bajo la tutela de un convenio colectivo de trabajo). Dado que la dotación de la Compañía supera los 1400 empleados, de los cuales el 73% es convencionado (37% perteneciente a la Unión Ferroviaria y 36% a La Fraternidad), el desafío suscitado no podía considerarse como un tema menor.[d1] 

Resolverlo implicó enfrentarse a la idiosincrasia igualitarista de la era estatal (personal de perfil conformista, sin aspiraciones y altamente sindicalizado) y las rigideces propias del sistema de convenios colectivos, que atentaban contra la incorporación de este grupo de personas a un esquema de metas individuales y que les permitiera participar del sistema de remuneración variable de la Compañía. Por otra parte, se debieron generar los mecanismos de incentivo para el personal ferroviario, cuya idiosincrasia demostró – y en muchos casos aún demuestra – una fuerte resistencia a todo lo que implica acciones orientadas a ellos como individuos y no como entidad colectiva.

Al  abordar el tema desde el punto de vista del Cambio Cultural, también nos encontramos con una importante barrera: la propuesta de competir unos versus otros, tener que superarse y distinguirse del resto, ser rankeados por su productividad y nivel de trabajo, sería resistida y considerada negativamente. La exposición individual que el sistema genera y la falta de protección del “anonimato” fue uno de los escollos a superar. 

¿Cómo competimos hoy?

Luego de un exhaustivo análisis de las ventajas y desventajas de las diversas alternativas planteadas, y considerando que uno de los objetivos que este plan de incentivo debía cubrir era ayudar al cambio cultural de lo cooperativo / colectivo a lo competitivo, se decidió que el modelo debía tener base en la competencia entre los colaboradores.

Lo antedicho puso en evidencia la necesidad de desarrollar alguna alternativa de incentivo, basada en un esquema competitivo, que tuviera por fin motivar a todos los colaboradores teniendo especial cuidado de incluir a los convencionados  en el camino de mejora continua de la gestión diaria. Esta alternativa debería tener 3 pilares:

• Ser base para la incentivar la mejora continua en la gestión diaria.
• Ser muy creativa, con el objetivo de eliminar las barreras individuales y regulatorias antes mencionadas y tan fuertemente arraigadas.
• Ser uno de los primeros, concretos y efectivos agentes de cambio cultural, tanto en lo referido al ambiente laboral y clima interno, como en la satisfacción de las necesidades de nuestros clientes.

Se identificaron primero las líneas de trabajo críticas en ALL que eran cubiertas por personal convencionado. De una lista de 17 operaciones distintas se eligieron 5 categorías, por urgencia e importancia de su potencial impacto tanto en resultados como en clima laboral, para una primera prueba piloto que se implementó en el año 2001, dejándose las otras 12 para desarrollos posteriores.

Pero se debía también tener en cuenta la estructura particular del negocio, donde las áreas de trabajo, no sólo distan geográficamente unas de otras, sino también son significativamente distintas en las características propias de su operación, requerimientos, tiempos, etc. Esta condición en particular llevó a decidir que los colaboradores deberían competir dentro de sus propias categorías o líneas de trabajo y no versus los empleados de otras áreas.

Por la similitud en su implementación a través del tiempo con una Olimpíada (evaluaciones parciales que dan paso a la participación de una competencia final dentro de cada disciplina), se nombró a este programa como OLIMPIADAS DE CALIDAD, donde cada competencia diseñada es una de las disciplinas participantes.

 

ESTRUCTURA de las OLIMPIADAS DE CALIDAD

Están diseñadas de manera tal que la estructura es la misma para cada disciplina[1] participante.

Participantes	Compiten entre colaboradores de su misma línea de trabajo.
Metrics y Seguimiento de Desempeño	Las mediciones se realizan a través de Indicadores formales establecidos para tal fin.
Puntaje	Asignación de puntos proporcional a la importancia del ítem evaluado con un máximo de 100 puntos. Posibilidad de recibir puntos extras o multas.
Evaluación y Premiación	Las evaluaciones pueden ser mensuales o trimestrales. El premio es anual.

¿POR QUE ESTAS DISCIPLINAS?

Nuestra visión “Ser la Mejor Empresa de Logística en América latina” define el core de nuestro negocio, que es no solo transportar las cargas de nuestros clientes en tiempo y forma, sino brindar un servicio logístico integral y de calidad. Para cumplir con esto hay aspectos que son fundamentales:

• Buen estado de las locomotoras y vagones. Los talleres juegan un rol fundamental en el mantenimiento del material rodante y tractivo. Por ejemplo, cuando alguna de las locomotoras sufre una avería, se debe reparar no sólo rápida sino eficientemente con el objetivo de ponerla en funcionamiento lo antes posible. Con estas consideraciones se define el (1) Torneo de Talleres, que evalúa confiabilidad y disponibilidad de las máquinas.

• Buen estado de las vías. Las vías son otro elemento crítico de la infraestructura operativa. Para prevenir accidentes, descarrilos y otros potenciales problemas, existen las cuadrillas de Vías y Obras, que son las que se encargan no sólo del mantenimiento y las obras de infraestructura sino también de solucionar rápida y efectivamente los problemas que surgen (descarrilos y otros accidentes). Ellas participan en el

(2) Gran Premio de Vías y Obras, donde son evaluadas en relación a tiempos de interrupción de vía, 

      tiempos para normalizar la vía, y cantidad y gravedad de descarrilos por causa de vía.

• El tiempo de tránsito que tarda un tren desde que sale hasta que llega a su destino está directamente relacionado con los tiempos de operación en cada Patio y a la efectividad del conductor que está a cargo del tren. Los conductores son la población más numerosa dentro de la dotación de la Compañía, y son claves para ejecutar el negocio en forma eficiente y con calidad. La evaluación de técnicas conductivas, tiempos de tránsito, responsabilidad personal, descarrilos, etc. es a través del (3) Rally de Conductores. Por otro lado, el tiempo de parada de los trenes en Patios (trabajos de mantenimientos menores, cargas, descargas, abastecimiento) depende de la eficiencia de trabajo del equipo que se encuentre en los mismos. Ellos son medidos con relación a estos temas en la (4) Maratón Operacional. 

• En nuestras Bases Logísticas se llevan a cabo otras operaciones fundamentales del negocio: el traslado de las cargas de camiones a vagones y viceversa, el acondicionamiento de las mismas, el almacenamiento temporario, etc. Todos los integrantes de las mismas son evaluados en cuanto a tiempos de rotación de camiones, cumplimiento de planificación, rotura de mercadería, etc. mediante la (5) Copa de Bases Logísticas.[d2] 

Disciplina	Personal / Areas Involucradas
Torneo de Talleres	4 Talleres: Mendoza, Concordia, Palmira, Monte Caseros
Gran Premio Vías y Obras	Todas las cuadrillas de Vías y Obras agrupadas en 5 equipos
Rally de Conductores	6 Unidades Productivas
Maratón Operacional	13 Patios
Copa de Bases Logísticas	7 Bases Logísticas

 

EJECUCION

Hasta el día de la fecha, la ejecución ha sido llevada a cabo en dos etapas.

Primera Experiencia: Período 2001 – 2003

Como todo nuevo proyecto, requirió de un arduo trabajo de planificación, diseño e implementación. Este proceso no fue para nada fácil debiendo el mismo sortear numerosos obstáculos y dificultades las cuales pudieron solucionarse y ajustarse gracias al compromiso y dedicación de todos los involucrados en el proceso.

Acciones de Implementación

• Diseño original de las primeras disciplinas participantes, su implementación, ejecución, follow up y medición.

• Sistema de medición lo suficientemente amplio como para evaluar los aspectos críticos y fundamentales de cada una de las disciplinas participantes por un lado, y fácil de controlar y medir periódicamente, por otro.

                De esta manera se crearon los Indicadores que evalúan la gestión de cada área participante.

• Desarrollo, paralelo a los indicadores, de un sistema y lugar de almacenamiento de los datos e información generada.

• Capacitación a todo el personal involucrado – tanto en el desarrollo como en la medición de estos indicadores – acerca del objetivo, importancia y funcionamiento de cada uno de ellos.

• Designación en cada área (incluyendo la gerencia de sistemas) de un responsable del “cuidado”, seguimiento y control de cada uno de los indicadores, como así también de la evolución de sus resultados.

Tanto el lanzamiento de las Olimpíadas con sus disciplinas originales, como la posterior incorporación de nuevos torneos y Competencias, han sido y sigue siendo fuertemente respaldado por elementos de Comunicación Interna tales como:

Momentos	Elemento Comunicacional	Objetivo
Pre Lanzamiento	* Tela de Apertura.[2] * Mails: Comunicaciones al personal a través      de e-mails corporativos. * Mensajes en cartelera.	Generación de expectativas y sensibilización del personal.
Lanzamiento	* Presentaciones específicas en giras / reunión    trimestral. * Mails de apoyo. * Tela de Apertura. * Visitas a las unidades de trabajo involucradas. * Afiches y Calcos.	Respaldo y soporte  la Dirección a la Iniciativa. Comunicación y difusión. Incentivo. Involucramiento – Buy In.
Follow Up	* Telas de Apertura. * Mails. * Visita de Directores y gerentes  relacionados a    las unidades operativas involucradas. * Reuniones de Información. * Revista Interna (SeñALL)– Nota. * Reunión TrimestrALL – Espacio.	Mantenimiento de entusiasmo y participación. Seguimiento y Comunicación de Resultados. Incentivo de la competencia y Mejora en la gestión diaria. Premiación. Generación del Orgullo de Pertenecer y ser Ganador.

 

Seguimiento

• Mensualmente, el área de Gestión de RRHH consolida los resultados acumulados obtenidos para todos los campeonatos y torneos existentes y el área de Comunicaciones Internas los da a conocer a toda la Compañía, utilizando los distintos elementos comunicacionales.

• Los resultados anuales se comunican de igual manera, se selecciona un ganador para cada disciplina, y se entregan los premios previstos durante la Reunión Trimestral de fin de año.

Segunda Etapa: Período 2003- 2004

Como todo proceso, requirió de actualizaciones y mejoras, entre las que podemos recalcar el relanzamiento de una nueva imagen, y nuevas condiciones para cada competencia. En términos coloquiales, “fuimos aprendiendo a caminar sobre la marcha”.

El primer cambio incorporado fue el diseño de un logo para este programa, el cual claramente identifica los valores no sólo de nuestra Compañía sino también del mismo, mostrando el vital reracionamiento entre ellos.

 

Teniendo en cuenta que estas disciplinas evalúan procesos de trabajo diario y dada la naturaleza dinámica del negocio, se han ido introduciendo cambios a las bases de cada torneo en función del avance tecnológico de cada área. En algunos de ellos se incorporaron mediciones nuevas (ej: Rally de Conductores), en otros se han hecho transformaciones en los sistemas de medición para que los mismos fueran más eficientes, o se ha cambiado el período de evaluación (de mensual a trimestral).

La alta rotación de personal en cuanto a la ubicación geográfica, propia de la naturaleza del negocio, constituye una dificultad a la hora de evaluación de resultados. Este inconveniente fue subsanado trasladando también los puntos proporcionales correspondientes a cada participante.

También por sugerencia de los colaboradores, en la estructura de estas nuevas disciplinas, se incorporó el concepto de “auto auditorías”. Las mismas  fueron diseñadas utilizando criterios objetivos con el fin de formar a todos los colaboradores de todos los niveles y áreas, para evaluar las tareas que se realizan, no sólo en cuanto a productividad sino también en lo referente a metodología.

Así, a fines del 2003, se vuelven a lanzar  las disciplinas existentes, habiéndose incorporado las mejoras solicitadas por los colaboradores participantes y otras tales como las antes mencionadas.

BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACION

 

Desde el momento del lanzamiento, las Olimpíadas de Calidad generaron expectativa y alta adhesión, no sólo de los participantes, sino de todos los colaboradores de ALL en general.

 

Como indicadores del entusiasmo generado pueden tomarse no sólo las mejoras en productividad, sino también las mejoras implantadas a distintas disciplinas, fruto de las inquietudes de los propios participantes.

Los beneficios han sido diversos, pudiendo distinguirse claramente entre los Beneficios Hard y los Beneficios Soft.

 

Beneficios Hard

 

Disciplina	Indicadores	Valor Original
GRAN PREMIO  VIAS Y OBRAS           es MEJOR	Cantidad de Descarrilos	De 35 descarrilos mensuales en el 2002 , a 9 mensuales en  el 2004 (74 % de mejora)
	Restricciones Vía Operativa	De 40 restricciones mensuales en el 2003 a 19 en el 2004 (52% de mejora)
	Puntos de Interrupción	234 puntos en el 2003 a 106 en el 2004 (55% de mejora)
	Gravedad de Accidentes	De 101 accidentes mensuales graves en el 2003 a 6 en el 2004 (94% de mejora)
COPA BASES LOGISTICAS            Es MEJOR	Tiempo de Descarga de Vagones en Bases (hs.)	De 72 hs. mensuales en el 2003 a 19 hs. en el 2004 (74% de mejora)
MARATON OPERACIONAL                  ES MEJOR	On Time   Adherencia   Descarga (      es MEJOR)	Del 72% mensual de cumplimiento en el 2003 al 85% en el 2004 (13% de mejora). Del 80% de cumplimiento mensual en el 2003 al 85%  en el 2004 (5% de mejora) Del 33% de desvío mensual  en el 2003 al 29% en el 2004 (4% de mejora)
RALLY DE CONDUCTORES               ES MEJOR	Productividad(       es MEJOR)   Serv. Residencia   Serv. Fuera Residencia	De un coeficiente mensual de 3.90 en el 2003 a un 4.35 en el 2004 (12% de mejora) De un 11.86 mensual en el 2003 a un 9.40 en el 2004 (21% de Mejora) De un 9.53 mensual en el  2003 a un 7.95 en el 2004 (17% de mejora)
TORNEO DE TALLERES            Es Mejor	Housekeeping	De un 76% trimestral en el 2003 a un 88% en el 2004 (12% de Mejora)
	Disponibilidad	De una disponibilidad trimestral del 88% en el 2003 a una del 96% en el 2004 (8% de Mejora)

 

Beneficios Soft

 

No sólo se obtuvieron beneficios cuantitativos – demostrados a través de la mejora en los indicadores – sino que fueron también varios los beneficios cualitativos surgidos de esta implementación.

 

• Best Practices: Las Olimpíadas han generado el espacio para compartir conocimientos y mejores prácticas, y lograr resultados sustancialmente superiores en el trabajo. La consecuencia inmediata de lo mencionado se trasmite claramente en el clima interno de la Compañía, básicamente por el aumento de

                satisfacción de los colaboradores, que tiene la oportunidad de constituirse en modelos de trabajo para sus                 compañeros y ser reconocidos por su desempeño.

 

• Productividad: A partir de la implementación de las Olimpíadas se ha conseguido aumentar la productividad de las áreas, no sólo al lograr un mayor compromiso con la tarea de cada uno y el trabajo en equipo, sino también de la aplicación de metodologías ya conocidas por los colaboradores pero rara vez aplicadas debido a la supremacía de “lo urgente versus lo importante” en el trabajo diario.

 

 

 

 

• Competitividad: El éxito de esta metodología de incentivo no debe asociarse únicamente al premio que reciben por su desempeño – en algunos casos son meramente simbólicos -, sino al incentivo por competitividad, y la necesidad de reconocimiento que cada individuo posee y valora de diferente manera.

 

NUEVAS PROPUESTAS

 

A estas Olimpíadas se sumarán nuevas disciplinas, que surgieron como respuesta a necesidades planteadas por colaboradores que no se encontraban incluidos en ninguna de las ya existentes. Algunas de ellas han sido lanzadas recientemente como por ejemplo:

 

1. Campeonato de Choferes: Evalúa el complemento del transporte ferroviario a través de las conexiones con la flota de camiones a través del tiempo y calidad de estos traslados.

 

1. Campeonato de Estaciones de Servicio: Es responsabilidad de las Estaciones de Servicio proveer de soluciones a dificultades menores y llevar a cabo las tareas de abastecimiento y será evaluada la eficiencia de su gestión.

 

Adicionalmente, durante este año surgieron dos propuestas de mejora muy interesantes, provenientes de los propios colaboradores:

 

 

DISCIPLINAS INTEGRADORAS

 

1. Campeonato de UPs: En este campeonato participan todos los integrantes de todas las áreas involucradas en cada UP. No sólo mide los aspectos cuantitativos evaluados en las otras disciplinas, sino también otros aspectos como sistemas, presupuesto, cumplimientos de metas, imagen corporativa, etc.

 

1.  Programa de Mejora Continua: Se diseñó un programa INTEGRAL de gestión donde se  evalúan múltiples ítems agrupados en las  categorías gestión, servicios, producción, atención al cliente y resultados. Adicionalmente, constituye una herramienta sobre la que se asienta el proceso de certificación ISO 9000.

 

DISCIPLINAS PARA TODA LA COMPAÑIA

 

1. Programa Ideas & Acciones: Premia a la mejor idea de aplicación viable, con retornos comprobables y sustentables en el tiempo con un Volkswagen Gol 1.6 3P 0 KM.

 

1. Campeonato de Housekeeping: Orientado a desarrollar y arraigar hábitos de orden y limpieza entre nuestra gente, con el fin último de mejorar el ambiente de trabajo y la imagen de la Compañía ante la comunidad.

 

CONCLUSION

 

Lo anteriormente expuesto conforma una detallada síntesis del diseño, desarrollo e implementación de un Programa Motivacional Multidisciplinario, concebido con grandes aspiraciones y pocos recursos.

 

• Un Programa que alcanzó un éxito considerable, medible no sólo en términos económicos financieros, sino especialmente de clima y satisfacción de los colaboradores.

 

• Un Programa que a pesar de la resistencia inicial, fue aceptado por consenso en todos los niveles, y logró no sólo la adherencia del personal, sino su involucramiento, compromiso y aceptación final.

 

En síntesis, un programa exitoso, efectivo, motivante y con excelentes resultados concretos y medibles.

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[1] Como disgresión terminológica, se utiliza la palabra disciplina como sinónimo de especialidad.

[2] Tela de Apertura : Pantalla de Inicio de la Pc en la que se diseña una imagen con la información que se desea destacar. 

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 [d1]Todavía a esta altura no esta claro que es un problema

 [d2] en logística se hacen otras cosas que las de camiones, pero no se exactamente QUE se mide!