RFB Lynch Partners: La adquisición del Grupo Fortabat

 

En el mes de Mel mes de marzo del año 2005, el grupo brasileño Camargo CorrêaCorrea, uno de los grupos industriales más importante de Brasil, necesitaba desarrollar un programa de comunicaciones para apoyar un proyecto más que ambicioso: adquirir las empresas que integraban el Grupo Fortabat, entre ellas Loma Negra, la principal compañía cementera argentina, para convertirse en el mayor operador regional en el negocio del cemento.nos contrató para llevar adelante un programa de comunicaciones en la Argentina y en otros países de Latinoamérica, tras su decisión de adquirir Loma Negra y el resto de las empresas que conformaban el Grupo Fortabat. 
El Grupo Camargo Corrêa Correa es un holdinggrupo industrial brasileño que factura más de U$S 3.000 millones, emplea a 33.000 personas y tiene su negocio diversificado en sectores tan diferentes como el de la construcción, el siderúrgico, el de cemento, el textil, el de calzados, o el cuidado del medio ambiente, entre otros.y está estructurado en 10 unidades de negocios: Ingeniería y Construcción, Construcciones y Edificaciones, Incorporación, Cementos, Calzados, Textiles, Energía, Transporte, Medio Ambiente y Siderurgia.A través de un acuerdo con Bloomsbury Publishing Ltd., la editorial inglesa a cargo de la producción de la edición original de los libros de la saga de Harry Potter, KEL Ediciones comenzaría a vender en Argentina el 6° libro de la serie en el mismo momento en que su autora, JK Rowling, comenzara a leerlo en el Gran Hall del Edimburgh Castle, en Escocia, dando comienzo formalmente a su venta al público. La fecha en que eso ocurriría seria el 16 de Julio de 2005.Este proyecto se daba en medio de un contexto caracterizado por una importante reacción mediática, provocada por el hecho de que, luego de la crisis económica que se desencadenó a finales de 2001, varias empresas relevantes locales había sido compradas por compañías brasileñas, proceso que los medios comenzaron a calificar como de “desnacionalización de la industria”.
Las conversaciones entre Camargo Corrêa y el Grupo Fortabat ya habían tomado estado público y tanto el Gobierno argentino como el mercado seguían de cerca lo que estaba ocurriendo.
Desde el punto de vista de la comunicación, la adquisición de una empresa emblemática de la Argentina por parte de una compañía brasileña planteaba varios desafíos, teniendo en cuenta el siguiente contexto:
■ Luego de la crisis económica que se desencadenó a finales de 2001, varias empresas relevantes locales fueron compradas por compañías brasileñas, proceso que los medios comenzaron a calificar como “desnacionalización de las empresas locales”;
■ Algunos procesos de adquisición, comenzados varios años antes, no contaban aún con la aprobación de los entes reguladores;
■ En algunos medios locales se había comenzado a mencionar a Camargo Correa como uno de los compradores de Loma Negra.
En este contexto, Nnuestra tarea consistió enera la de desarrollar un plan amplio de comunicaciónuna estrategia de comunicaciones para lograr que la llegada de Camargo Corrêa al mercado argentino no fuera tomada como un problema derivad de la reciente crisis que había atravesado el país, sino como la llegada de un grupo industrial importante al país para invertir y contribuir con el desarrollo de la industria local., que consideró diferentes etapas y durante el cual se trabajó junto con el Director de Relaciones Institucionales y Asuntos Legales, el Gerente General, y los Directivos de la Casa Matriz en Brasil. Además, colaboramos estrechamente con la Directora de Recursos Humanos, en un complejo proceso de transición que involucró alrededor de 1.800 personas, acostumbradas a un estilo muy particular de gestión.

 

 

a.1.- OJBETIVO GENERAL DEL PLANLos Objetivos del Plan de Comunicaciones:

 

La situación en el momento en que se comenzó a trabajar en la estrategia de comunicaciones era la siguiente:

 

 Camargo Corrêa y el Grupo Fortabat estaban en la última etapa de negociación de la adquisición de Loma Negra y sus empresas vinculadas;

 

 Era desde el punto de vista formal una operación que debía ser aprobada por organismos reguladores tanto de Argentina como de Brasil y que involucraban también al Gobierno de Uruguay, donde Loma Negra tenía operaciones; y

 

 Las negociaciones que se estaban llevando a cabo establecían que, cuando las partes llegaran a un acuerdo y se presentara la operación ante los organismos reguladores correspondientes, comenzaría un período de administración conjunta del negocio, en donde Camargo Corrêa tendría a su cargo la Presidencia del Directorio y la Gerencia General de Loma Negra, lo que se extenderá hasta la aprobación formal de la adquisición.

 

Dada la relevancia de la operación y las restricciones formales, resultaba inconveniente postergar su difusión hasta las aprobaciones formales, lo que hace necesario considerar 5 momentos diferentes en lo que a comunicación se refiere:

 

 

 

 

 

 

 

El En ese escenario, el objetivo centralbásico del programa de comunicación implementado fue comunicar en todos los casos la llegada de debía ser comunicar la llegada de Camargo Corrêea al mercado argentino como una señal positiva para el país, necesitado de empresas líderes que comprometieranan inversiones de largo plazo.

 

Junto con la evaluación de este escenario, se realizó además un Mapa de Riesgos, tratando de identificar los principales desafíos que Camargo Corrêa encontraría en el proceso de adquisición del Grupo Fortabat y en su llegada al país, para, a partir de allí, definir con mayor precisión los objetivos estratégicos.

 

Este análisis mostró la existencia de riesgos vinculados a la comunicación de la operación, riesgos de tipo político, riesgos internos relacionados con la negociación del acuerdo y riesgos derivados de la acción de la competencia (Ver Anexo IV). 

 

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EN EL CORTO PLAZO:

 

 

Lo primero que permitió ese trabajo fue fijar los criterios básicos para minimizar el impacto de estos riesgos:

 

 Permitir que el Gobierno obtuviera réditos de la operación, informándole de la firma del acuerdo antes que a nadie y dándole un papel relevante en la difusión pública del acuerdo;

 

 Establecer una relación de colaboración con el Grupo Fortabat y particularmente con los accionistas, de modo de involucrarlos en ciertos aspectos de la comunicación en donde claramente pueden facilitar los procesos;

 

 Definir claramente el alcance de la operación, resaltando el carácter estratégico de todas y cada una de las componentes del negocio; y

 

 Adoptar definiciones claras, desde el primer momento, acerca de los primeros pasos a dar una vez a cargo de la gestión de Loma Negra y sus empresas relacionadas.

 

Complementariamente se utilizo para definir los objetivos estratégicos de la comunicación en el corto y mediano plazo, que eran esenciales para poder comenzar a instrumentar el programa:

 

 Poner el foco en la compra y no en la venta;

 

 Manejar mensajes absolutamente consistentes en Argentina, Brasil y Uruguay;

 

 Lograr una actitud positiva del Gobierno Argentino;

 

 Disipar rápidamente cualquier duda que el anuncio generara entre el personal de Loma Negra;

 

 Evitar conflictos con lo sindicatos vinculados a la actividad de Loma Negra; y

 

 Evitar que se cuestionaran aspectos esenciales de la operación.

 

a.2.- Públicos Prioritarios y Mensajes a Comunicar

A partir del momento de la firma del acuerdo entre Camargo Correa y Loma Negra, se propuso como objetivos estratégicos de comunicación en el corto plazo:

 

Poner el foco en la compra y no en la venta.

Manejar mensajes absolutamente consistentes en Argentina, Brasil y Uruguay.

Lograr una actitud positiva del Gobierno Argentino.

Disipar rápidamente cualquier duda que el anuncio generara entre el personal de Loma Negra

Evitar conflictos con lo sindicatos vinculados a la actividad de Loma Negra.

Evitar que se cuestionaran aspectos esenciales de la operación.

 

Con los objetivos definidos, se trabajó en determinar cuáles debían ser los grupos de públicos prioritarios y qué mensajes básicos debían transmitirse.

 

Como públicos prioritarios se definieron los siguientes: